分享老师：石立夫
甄盈业财联合创始人&华南区总经理
从事企业信息化咨询行业十多年，拥有丰富的互联网，电商，现代服务，零售，连锁等行业经验。参与过众多大中型品牌企业的信息化建设项目，对企业财务，供应链，生产等领域有较为全面的认识，在企业流程优化和管理提升上有一定的心得。
“今天带来的分享主题是《多业态、多渠道、多场景下的业财支撑方法论》。
因为长期从事财务数字化实施工作，所以想通过信息化这种方式聊一聊怎么实现业财融合落地。今天给大家分享3个自己做过的项目案例，通过这几个项目的一些前因后果包括项目实施后带来的一些价值来和大家一起交流探讨。”
CASE1:
某O2O连锁经营上市公司
该公司在筹备IPO上市前期做了整个账务的重构、整个流程的梳理，完成整个底层财务管理架构之后成功上市。上市后公司与投资人签下对赌协议，原先在整个南区市场大概有1,500家门店，要在三年之内要做到6,000家门店，基于这样一个规模的扩张，公司领导层提出了诉求：
1、整个公司的架构从原来大量的直营门店开始去往整个加盟体系做转化，所有加盟公司需要由统一的平台去提供财务支撑；
2、从1,500家到6,000家这样一个体量变化，整个财务团队需要保持一个非常稳健的变化，财务团队的工作内容、工作量如何去做好承接？
除了客观上表面上的问题，还有一些比较深层次问题，这个也是今天分享第一个案例要讲的，目前很多企业处于轻资产转型，或扩大规模的状态，基于这种规模扩大上市准备会关注到一些点，因为它是一种加盟模式、平台模式，所有的钱款都要先收到平台来然后再分出去，这在整个监管体系来讲会存在巨大的风险，那如何做好有效的风险规避，这是一个深层次的问题。
3、O2O连锁的业务规范较差，中间还会存在一些不合规的情况，要如何在证监会来审查底层的账务、数据时，保证清晰干净？
4、一个大体系内上市只是其中的部分业务板块，还有一些非上市体系也在随着他的主营业务一起去做开展，这部分要如何去保持与整个业务条线的一致性？
那么对于CFO所关注的核心问题到底怎么去解决呢，我们进行了以下的要点梳理：
第一点，全业态跟全场景统一用一个管理体系覆盖这家公司的整个业务，包括公司的二级市场、三级市场业务、租赁业务、广告、平台业务的收入付款结算明细等。
第二点，以前的直营模式对于业务本身做一些简单清分就可以，现在出现了重叠以及加盟的一些复杂变化，要对整个经营收入、业务费用去做规则化的管理。
第三点，除了已经在做的，未来想做生态型的一些业务时，需要快速接入体系里去。
解决方案：
• 基于全业态和全场景的统一结算和业务支撑；
• 基于加盟扩张体系的全生命周期结算及数据赋能；
• 基于整个资金税酬的资金风险预测体系。
以业财融合中台为抓手，加盟体系支撑，全场景结算数据到业务管理闭环，奠定数据赋能基础，提升数智化能力。
自建规则中心，构建加盟体系核心能力，加盟账单计费，周期性账单计费。
核算自动化率提升至98%以上，月结效率提升70%，业务变化和新业务接入效率提升80%。数据中台化清分处理、账务清晰100%可追溯、实时可控，通过精细颗粒度的业财数据助力财务参与到整个运营管理分析体系中，做出更为全面的业财数据分析，最终实现对于企业增长的赋能。
CASE2:
某网红品牌零售企业
某家品牌客户，去年整个营收规模达到10个亿，明年计划营收规模要到接近30亿到50亿的规模，营收增长计划源于他们启动了整个全渠道战略。
企业原先的销售渠道是在京东、天猫这些比较常见的线上渠道，现在他的整个渠道规模开始做了一些变化，线上渠道里面开始有抖音、小红还有些其他的一些社交媒体、直营电商等等线上渠道，已经扩展到了40多个线上渠道。此外还有经销商代理商，区域性的KA如沃尔玛、屈臣氏、盒马等这些线下渠道的开拓，包括开始准备进军海外市场。渠道拓展快，营销玩法多这对财务来讲都是十分复杂的。财务所关注的问题：
1、从业务的开始到业务过程的处理再到财务结果的一个呈现，能不能做到整个链条的追溯？CFO在跟老板汇报数据时能不能给经营管理分析提供支撑？
2、财务从业务去拿一些数据做整个分析模型包括整个分析效率能不能达到管理的要求？
面对这些问题，我们做出以下梳理：
通过业务分类将同一类的业务方案尽可能融合，优化业务流程和系统操作。
做完融合之后去推导整个业务的连接业务接入的标准是不是能达到财务的要求，未来的业务在接入时财务是有一套统一的模型和标准的，只有达到这个标准才能接入到这个系统里来，否则这个业务是不成熟的，则需要做一些改善提升。
解决方案：
• 以业财中台为抓手，实现订单到账务，数据到业务管理闭环，奠定数据赋能基础，提升数智化能力；
• 数据赋能的有效抓手，业财融合中台（控住线 /算准数）+报表分析（用好数）。
实现业财数据100%追溯，满足内外审计需求，节约业财间70%沟通成本，提高业务流程合规性，高质量运营数据财务数据，从而支撑企业进行最优化决策。
CASE3:
某全球物流供应链集团
该集团全球化供应量排名国内前五，体量很大，业务所有的钱款大部分是在国内发生的，但是中间比如他在香港的一些转运站，美国的仓库、直送，可能会有陆运海运空运铁运以及在不同的跨国主体产生的交易，到底如何去做分润做还原等等，这家企业所面临的核心问题：
1、业务本身到底合不合规，符不符合当地的财税要求？
2、财务如何去完成整个管理上的一些要求？比如中间大量的一些关联交易如何保证他的准确性，转移定价、管报分润？
3、这个系统如何支撑全球化的一些发展？
我们还是来做一个整体的梳理：
这里需要用一个业财融合关联交易平台自动识别整个交易是否符合关联交易，同时通过引擎自动的去把管报分润、转移定价在平台里面去做完整的处理，最终把这些结果给到ERP。
解决方案：
• 适用多元化业务及支撑税筹规划的统一关联交易平台
按照规定的货权转移时点进行自动入账、同时入账、单据完整、账实一致。定价可控、业务产生时点可控、交易方可控。跨系统、跨主体100%自动化创建。关联交易数据100%一致，管报分润和实际成本还原清晰、可追溯。
在面临整个新的市场经济互联网化、服务化、全球化的大趋势，大家在做整个财务管理体系的时候要提前去做一个考量，到底要解决哪些问题，我们能不能把一些多业态多渠道多场景的问题提前解决。这里我提出几个核心的能力构建：
核心能力构建1：业务清分
解决全渠道多模式，伙伴间互利合作下带来的清分问题。
核心能力构建2：规则中心
构建灵活可控的业务报价计费，财务分成分摊等模型。
核心能力构建3：对账稽核
多种场景高效对账，提高财务风险管控能力。
核心能力构建4：会计引擎
实现多系统多业务线业财账务融合。
通过这几项核心能力的构建最终打造出业财融合新体系，我觉得这才是符合我们当下信息化要求，支撑我们整个业务发展的新体系。一方面，业务驱动财务，业务的处理效率、业务的合规管控在这个体系里都会有有效的、完整的体现。另一方面，财务部门职能的转型，从原来核算再到经营管理去做一些赋能管控、决策的支撑等等，这才是真正的业财融合体系所带来的价值创造。
